Contoh Laporan Buku (sederhana)
BAB
I
PENDAHULUAN
1.
LATAR
BELAKANG
Bob Sadino adalah contoh wirausahawan sukses yang banyak
diidolakan oleh orang yang mempunyai keinginan untuk masuk kedalam dunia
wirausaha. Usaha yan dijalankan oleh Bob Sadino berada pada tataran agribisnis
yang berkolaboratif. Bob Sadino (BS) dalam membangun agribisnisnya menempatkan
petani-petani sebagai “stake holder” dan mengawali dengan lebih memusatkan pada
segi bisnisnya dari pada prosuksi “on farm”-nya. Bisnis dulu, baru taninya.
Kalau bisnisnya tidak ada prospek, untuk apa menguopayakan produk ‘onfarm”
petani. Membangun pasar dari suatu produk merupakan pusat perhatiannya. Dari
tuntutan pasar baru diupayakan bagaimana melaksanakan proses produksinyauntuk
dapat dicapai dengan saksama.
2.
IDENTITAS
BUKU
3.
FOKUS
BUKU
1.
Tahap
Beragribisnis
2.
Manajemen
agribisnis
3.
Proses
Agroindustri dan Niaga Produk
BAB II
Agribisnis yang Membumi
(Kisah Sukses Bob Sadino)
Oleh :Sjamsoe’oed Sadjad
1.
Tahap
Beragribisnis
Disadari
oleh BS sendiri bahwa langkah agribisnisnya tidak selalu diawali dengan
penyusunan rencana bisnis yang rinci. BS mengandalkan keunikannya dalam bisnis
dan keberaniannya untuk mengambil suatu keputusan. BS mempunyai gagasan dan
kepercayaan diri untuk selalu bisa menawaekan produknya yang baru ke pasar. Dia
tidak hnaya berhenti sampai di situ. Bagaimana citra pasar untuk barang yang
diperdagangkan selalu menjadi perhatiannya dan bagaimana harus ditanggapi
dengan melakukan perbaikan pada produklnya. Semuanya itu dilakukan sambil
bisninsnya berjalan. Istilahnya “learning by doing”. Namun, BS memegang teguh
pada prinsip bahwa produk yang dihasilkan harus tetap komersial. Produksinya
dapat selalu memenuhi permintaan konsumen baik dalam kuantitas maupun kualitas.
Dari pengertian demikian BS dalam agribisnisnya memang berpikir dari pasar.
Pasar
bagi BS merupakan segala-galanya. Bagi BS pasar harus didekati dengan 3 macam
cara yang BS sendiri mengalami. Pertama, memenuhi permintaan pasar. Kedua,
memperkenalkan produk baru. Ketiga, yang bergulir begitu saja seperti peluang
dadakan.
Kemudian
untuk masalah permodalan BS yang bersifat fenomenal demikan memang aga sukar
kalau diahadapkan sesaat dengan pihak-pihak yang berfikir sangat teritis
berbasis sendi-sendi ilmiah yang tidak empirikal. Dengan keberaniannya dan
tekadnya yang kuat BS manghimpun permodalan sendiri untuk berusaha dalam ayam
‘boiler”. BS mempunyai tipe seperti petani yang ingin menjadi orang yangbisa
dipercaya. Bukan dipercaya karena ia mempunyai barang yang bisa digunakan, tapi
karean ia orang yang bisa diandalkan dlam tepat janji, dan serba tepat pula dalam
waktu, dan rencana. Mungkin dengan kekuatan “lobbying”-nya, BS dapat mendekati
banyak rekan dan situlah BS bisa membangun permodalan.
Setelah
berpikir tentang permodalan, kita berpikir tentang Sumber Daya Manusia (SDM).
Hubungan antara BS dengan keryawannya didasarkan pada rasa saling menghargai
dan kolegial. Bagaimana bersikap tegas tapi manusiawi, merupakan hubungan yang
tetap dijaga secara proporsional sesuai dengan lapisan masing-,masing.
Masing-masing komponen dalam agribisnis memiliki hierarki sendiri-sendiri,
tetapi antar komponen terjadi hubungan yang setaraf, satu sama lainnya saling
merasa adanya ketergantungan. SDM sistem agribisnis dibina untuk menjadi satu
“harmonius organized society” yang semuanya berorientasi bisnis. Kunci utama
dalam agribisnis adalah bagaimana menggalang komunikasi.
Dari
awal bisnisnya dengan komoditi pertanian, BS sudah mengarah pada suatu sistem
agribisnis, meskipun itu tidak dilakukan dengan sadar. Bisnisnya selalu
berkembang karena dia merupakan tipe orang yang berbudaya industrial.
Dalam
agribisnis BS, menyatunya entiti memang selalu dipertahankan dan menjadi “trade
mark” bisnisnya. Kem Chick, Kem Food, Kem Farm, menunjukan satunya entity itu.
Bahkan BS masih juga menjadi titik sentralnya sampai sekarang. Hal ini memang
dapat menjadi kebanggaanya, tetapi disini lain juga menjadi keprihatinannya
kalau dia melihat masa depan yang menyangkut proses regenerasinya atau
suskesinya.
2.
Manajemen
Agribisnis
Secara
tersturktur oraganisasi perusahaan BS diatur sebagai PT yang berdiri
sendiri-sendiri bagi Kem Chick, Kem Food dan Kem Farms masing-,masing dengan
nama PT Boga Caturrata, PT Kemang Food Industries dan PT Kem Farm Indonesia.
Berlindung dalam PT Boga Caturrata bekerja 3 perusahaan, masing-masing PT
Lambung Andal, suatu perusahaan Catering, mengelola juga Restoran dan Cafe
Bob’s Shashlics, PT Andal Citra Promotion yang mengelola Percetakan dan Majalah
Kem Chick World, PT Kemang Nusantara Travel (Kem Travel) yang mengelola agen
perjalanan. Di samping semua itu masih ada perusahaan Kem Terigu yang baru
didirikan sebaga usalah bakery dan berbagai macam roti yang “fresh from oven”
di Kem Chick.
PT
Boga Caturrata dalam mengelola toko sualayan Kem Chick mempunyai divisi-divisi:
1. Keuangan; 2. Management of Information System (MIS); 3. Pengadaan; 4.
Marketing; 5. Pelayanan; 6. Human Resources Development (HRD). PT Kemang
Industries mempunyai divisi-divisi: 1. Produksi; 2. Marketing; 3. Keuangan atau
akuntansi; 4. MIS; 5. HRD; dan 6. Maintenance. PT Kem Farm Indonesia memiliki divisi-divisi:
1. Ekspor; 2. Domestic; 3. Administrasi dan keuangan; dan 4. HRD. Masing-masing
divisi dikepalai seorang manajer dengan jumlah karyawan seluruh Kem Group tidak
kurang dari 1.300 orang.
Ditinjau
dari struktur organisasi maupun operasionalnya perusahaan BS sedikit banyaknya
merupakan konglomerasi. Dari produk bahan bakunya sampai “outlenya”.
3.
Proses
Agroindustri dan Niaga Produk
BS
dengan agribisnisnya tidak seperti yang terjadi pada agribisnis beras. Peran
agrobisnisnya menonjol dalam mengarahkan agrobisnisnya berorientasi pasar,
sebagai pelantara antara komponen niaga dan komponen “on farm”. Meskipun
sebagai perusahaan swasta yang tentunya “profit making”, BS masih mempunyai
itikad kuat bagaimana membudayaindustrialkan petani-petani yang bekerja dalam
bisnis “on farm”. Industri dalam agribisnisnya seperti hanya untuk menjembatani
proses memajukan petani.
Sebagai
pelaku agribisnis BS tidak berkecil hati mengadakan “lobbying” kemana-mana dan
dia berhasil. DS adalah figur yang percaya dirinya besar, dan disadari sekali
oleh DS bahwa harus terjadi suksesi kepemimpinannya dalam agribisnisnya.
Produk
petani yang siap diniagakan bukan “farm gate product”, melainkan final
industrial product. Dengan paradigma baru demikian, diperlukan pertanian yang
mampu berpikir dalam skala bisnis yang tidak kecil. Niaga produk yang berubah
dari kebiasaan yang tradisional memerlukan sarana pemasaran yang lebih besar
dan lebih berkualitas. kalau produk pertanian masih seperti yang lajimnya
ditemui di pasar-pasar tradisional, produk pertanian yang demikian akan
kehilangan nilai. Dampak peningkatan pasar tentu bisa kepada peningkatan harga.
Petani menjadi lebih rasional dalam bisnisnya karena didorong proses industrial
yang telah menjadi tuntunan pasar. Transportasi produk pun menjadi keharusan
untuk bisa dikembangkan karena pasar yang berkembang lebih besar dan lebih
modern. Pertanian yang sudah menjadi agribisnis demikian menuntut prasarana
yang lebih kondusif karena sistim niaganya juga sudah berorientasi mutu yang dibakukan.
Khususnya untuk transportasi udara bagi ekspor sayuran separti paprika,
broccoli, lettuce ke singapura, biaya dipatok oleh GIA menurut BS masih
terlampau tinggi. Pendapatan petani masih sangat kecil. Sebagai perusahaan
pemerintah seharusnya bisa membantu petani.
Dalam
agribisnis BS terjadi penampungan tenaga kerja cukup banyak di industri, juga
di lapangan produksi. Tenaga di pembibitan, tenaga penanam, tenaga permanen,
tenaga pemilah, semuanya merupakan kerja baru yang harus diisi akibat perubahan
yang terjadi. Umumnya diisi oleh tenaga-tanaga muda dari pedesaan. Fenomena ini
berarti memperlebar pembagian keberhasilan akibat meluasnya niaga produk dan
meningkatnya mutu produk.
DAFTAR PUSTAKA
Sadjad,
Sjamsoe’oed. 2008. Agribisnis yang
Membumi, Kisah Sukses Bob Sadino. Jakarta: Grasindo.
Komentar
Posting Komentar